HR-Journal.ru :: Почём подвиг, или Ежедневный фейл босса
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Почём подвиг, или Ежедневный фейл босса

© 09.07.2014
Виталий Антощенко

Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Поэтому лучше и не пытаться. Такую нехитрую мудрость работники усваивают очень быстро. И помогают им в этом... руководители. С этой задачей они справляются на ура. Как менеджеры достигают таких «впечатляющих» результатов, рассказывает Виталий Антощенко.

Об авторе

Виталий Антощенко, старший партнёр и президент OKG SQI Russia. Опыт управления персоналом — более 20 лет. Более пяти лет лично занимается совершенствованием корпоративной культуры компании. Проводит обучающие семинары, тренинги и мастер-классы.

Руководителю никуда не деться от оценки того, как работают его подчинённые: сотруднику нужна обратная связь, он должен понимать, хорошо и вовремя ли выполняет задания, что следует подтянуть, а что спустить на автомате. Это один из базовых механизмов, благодаря которым типичные компании повышают отдачу от персонала.

Однако часто, оценивая работу подчинённых, руководитель обращает внимание только на их ошибки и неудачи.

Из курса аэродинамики мы знаем, что подъёмную силу при движении создаёт крыло, которое имеет определённый профиль, тогда скорость воздуха под крылом — ниже, а давление, напротив, выше, чем над ним. Эта вот разница и рождает полёт (самолёта, аэроплана и т. п.), она же — метафорически — ответственна за чувство полёта... у сотрудника.

Стимул — реакция

Руководитель обнаруживает нечто, что его не удовлетворяет в работе подчинённого, ловит себя на мысли: «Откуда же столько придурков на мою голову...» — и так в большинстве случаев. Следом «виновник торжества», как правило, выслушивает нечто близкое по смыслу.

Конечно, всем доводилось получать плохие оценки. Да, мы старались выполнить задачу хорошо, ни о каком саботаже не было и речи, но... отрицательный вердикт перечёркивал все наши усилия. В такие моменты многие из нас испытывают одно и то же: ощущение психологического давления, обиду и разочарование. Следствием становится нежелание продолжать работу вплоть до полного отвращения к ней. Изредка — даже охота отомстить «обидчику». А иногда... впрочем, не суть... ;) В любом случае, оценка не привела к должной цели. И это главный порок подобного подхода.

В чём ошибка?

Все мы разные, одному сотруднику задание видится «школярским», реакция другого — «от меня требуют совершить подвиг». Но начальник чаще всего этого не учитывает — и зря.

Сотрудник, выполнивший задание, знает, насколько тяжело ему дался результат, помнит, какие трудности преодолел и сколько раз сомневался в том, справится ли. А вот типичный руководитель оценивает результат работы, исходя из своего понимания её сложности.

Здесь и загвоздка: профессиональный опыт руководителя, как правило, обширнее и глубже, чем у исполнителя, и задание начальник вполне может считать рядовым. Однако управленческая компетентность нередко отстаёт от профессионального опыта. Если руководитель принимает за точку отсчёта себя, то, скорее всего, даже не заметит, что сотрудник совершил подвиг — или верит, что совершил. По сути, в этот момент руководитель ведёт себя как эксперт в некой предметной области, но не как хороший управленец. Не отметив в своей оценке усилия работника, руководитель лишает подчинённого признания, важного для мотивации. Если такая ситуация повторяется, то у подчинённого со временем вырабатывается соответствующее отношение к работе: руки опускаются, приходят безразличие и апатия.

Однако не оценить усилия работника только полбеды. Вторая половина — построить обратную связь на недостатках работы подчинённого, обратить внимание только на то, что сделано плохо, разжевать это всё с болезненной детальностью... И напротив, когда работник выполнил задание качественно, руководитель этого как бы и не замечает, принимая за должное. А зачем по-другому? Ведь всё в порядке.

Выходит, что работник получает в основном отрицательную мотивацию. Если вернуться к физической аналогии, то на крылья нашего сотрудника давят сверху, но ничто их не поддерживает снизу. И такой сотрудник начинает падать.

Несвободное падение

— А ты что делаешь?

— Ничего.

— Так ты же вчера это делал!

— А я не доделал.

(интернет-юмор)

Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И работник начинает — ничего не делать, в лучшем случае старается не делать ничего нового. Почему? Во-первых, в непривычной задаче ошибиться легче. Во-вторых, на знакомую работу уходит меньше сил. В-третьих, деньги всё равно пока платят, а ругают меньше. Результат: вместо штурма достижений, работник лавирует между мнимыми неудачами, а компания может забыть о росте эффективности и развитии. Ну а в современном бизнесе, как известно, кто топчется на месте, остаётся позади.

Призывай ли такого сотрудника лучше обслуживать клиентов, помогать ли коллегам — всё будет напрасно. Своим бездействием он всего лишь ограждает потрёпанную самооценку; он отлично усвоил урок, больше не совершит «ошибку» — работать с энтузиазмом и старанием не будет.

Если вы учились кататься на велосипеде, то, должно быть, хорошо запомнили первый метр на двух колёсах. Признайтесь, он был для вас просто подвигом, хотя до умения было ещё далеко. Ругали ли вас за то, что вы проехали лишь метр, или вместе с вами радовались этому ЦЕЛОМУ МЕТРУ?

Так и в работе. Чем чаще руководитель видит неудачи и провалы подчинённых, не замечая их успехов и профессионального роста, тем вероятнее, что под его началом соберутся безынициативные и циничные сотрудники, которым «ничего не нужно». А дальше — новый виток деструкции: боссу, не понимающему принципов мотивации, приходится стегать своих работников со всё большим остервенением.

Признаём заслуги, усложняем задачи

Чтобы поселить в своей компании коллектив созидателей, а не свору чаек, только и кричащих о повышении зарплаты, не забывайте о подъёмной силе признания. Вынося вердикт работе сотрудника, ваши менеджеры должны учитывать, насколько сложна была для него конкретная задача, в перспективе — отмечать даже небольшой прогресс. Если работник вас не устраивает — расставайтесь, если же готовы с ним работать, то пусть обратная связь не будет слепа к точке зрения исполнителя, его профессиональным особенностям, опыту и т. п. И простое правило: поощрений должно быть в 3–4 раза больше, чем взысканий.

Постоянно повышайте сложность задач. Это в интересах компании и полезно работникам: первая получает более высокую отдачу, вторые — профессиональный опыт, а значит, становятся ценнее на рынке труда.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Екатерина · 15 июл 2014 в 22:13
как говорит одна моя знакомая на каждую статью автора: заставляет задуматься... Как пинок такой неслабый - по самолюбию, привычным - закостенелым, по-видимому - навыкам... (((
Классные знания, основанные на опыте, как видится.
Спасибо.
Ушли стараться применять...
Ваш баннер на этом месте