HR-Journal.ru :: Когда молчание — знак несогласия
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Когда молчание — знак несогласия

© 24.03.2014
Алексей Макаров, бизнес-консультант

Многие из нас успели поучаствовать в десятке-другом совещаний. Однако вряд ли нам придётся экономить пальцы, пытаясь припомнить те из них, которые привели к нужной цели, дали ожидаемый результат. Типичная проблема совещаний — формальные решения, которые впоследствии сотрудники не хотят или не могут выполнить. Откуда берутся эти фантастические планы? Почему вместо «орднунг унд арбайтен» итогом обсуждений становится лишь энтропия в отдельно взятой организации?

Об авторе:
Алексей Макаров. Бизнес-консультант, автор консалтинговой системы «Конструктор идеального менеджера». Прошёл обучение в Институте Адизеса (Adizes Institute) в Калифорнии (США), получив статус бизнес-консультанта и сертифицированного партнёра института. Стажировался в крупных компаниях России, Украины, Швеции и США. С 2011 года — преподаватель и заместитель декана «Бизнес школы» НИУ «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде. Организатор и модератор ежегодной всероссийской конференции «Франчайзинг: лёгкий старт».

«Молчание — знак согласия» — кто вообще придумал эти слова? И почему именно к такому выводу приходят многие руководители в отношении своих подчинённых?

В этом, пожалуй, и заключается основная проблема всех совещаний. На собраниях подобный принцип работает против руководителя. Ведь всё, скорее, даже наоборот. Часто молчанием сотрудники выражают и несогласие, и собственное недовольство.

Как это происходит? Представим стандартную ситуацию.

После продолжительных обсуждений руководитель говорит, что решение найдено, и спрашивает у участников собрания, все ли согласны. На какое-то время в конференц-зале воцаряется тишина, словно в школьной аудитории, когда преподаватель, сканируя классный журнал, ищет очередную «жертву» — ученика, которому придётся сегодня отдуваться.

Люди уходят в себя и начинают размышлять, искать варианты. На это требуется определённое время. Но по какой-то причине руководитель воспринимает такое поведение как полное согласие с его предложением. Проходят доли минуты, как решение уже принято, и обжалованию не подлежит. После этого споры уже маловероятны, так как авторитет руководителя всё же «имеет место быть». Такой поворот застаёт сотрудников врасплох, и у них больше не остаётся вариантов, кроме как отмахнуться от собственных мыслей. Они прикрывают лавочку рассуждений в собственной голове и покорно идут выполнять предписания руководителя.

В чём же заключается проблема?

Вроде бы всё понятно, решение принято, его нужно просто исполнить. Но кто должен этим заниматься? Конечно же, сотрудники — те люди, которые ещё недавно сидели в зале совещаний и, возможно, пытались найти контрдоводы к словам руководителя, те, кому пришлось экстренно свернуть эти попытки и подавить в себе желание оспорить принятое решение, те, кто теперь воспринимает задачу как навязанную. Будто и не было никакого совещания.

Представьте, как после этого сотрудники должны претворить в жизнь замысел, против которого изначально были настроены. Сколько ресурсов и энергии им придётся затратить, чтобы достичь хотя бы доли ожидаемых результатов.

Разногласия на совещаниях — это нормально. Более того, споры — это то, что следует поощрять, а не пытаться «сгладить ситуацию», как действуют многие руководители. Отличный пример — стратегия Авраама Линкольна, выдающегося президента и лидера. Он обладал потрясающей способностью собирать вокруг себя людей с резко различающимися точками зрения, и умело пользовался этим. Он всегда поощрял бурные дискуссии, и среди такого многообразия мнений продвигал решения, влекущие за собой позитивные изменения в жизни огромной страны.

Разногласия и споры естественны не только в обсуждениях, это основа функционирования нашего мышления. Различными участками мозга формируются совершенно противоположные мысли. Для нашего «серого вещества» состояние постоянного разногласия — нормальный режим работы.

Но отчего-то мы всячески пытаемся подавить в себе эти непрекращающиеся споры, сопротивляемся самой природе протекающих процессов. Вспомните себя перед сном: бывают ли такие моменты, когда вам не удаётся уснуть, когда вы, например, обдумываете предстоящую встречу, прокручиваете в голове тысячи сценариев. Но в результате, чтобы уснуть, вы всеми силами стараетесь сопротивляться течению мыслей, вы пытаетесь заглушить противоречия, возникающие в вашей голове. Но уснуть всё равно не выходит, потому что вы противитесь естественному процессу, в то время как нужно научиться им управлять и использовать себе во благо.

Совещания подобны процессам в человеческом мозге. Пытаясь убедить всех в правомочности единой точки зрения, вы затрачиваете огромное количество энергии всего коллектива. Не прислушиваясь к различным мнениям, вы допускаете банальную ошибку с серьёзнейшими последствиями.

Когда такой подход используется на совещаниях, когда взгляд руководителя «до́лжно считать» единственно верным, когда здоровый скепсис сотрудников воспринимается в штыки — это дорога в никуда.

Взаимное согласие на совещаниях — это то, к чему необходимо приходить в процессе обсуждений. Иначе воплощение принятого решения может потерпеть крах. Мало того, что будут затрачены ресурсы: денежные, временные и человеческие, — но проблема и вовсе может остаться нерешённой или даже вырасти в масштабе.

Если на вашем собрании есть люди, которые не поддерживают решение, которое вы считаете верным, не спешите «экономить на гвоздях» — дайте оппонентам высказаться. Выслушайте все замечания, проанализируйте их. Если дать слово всем участникам совещания, попросить их поделиться сомнениями, возможно, возникшим недовольством, взглянуть на иные предложенные решения, то это существенно увеличивает шанс успешного и безболезненного внедрения итогового решения.

Вы, конечно, можете быть уверенным, что ваша точка зрения отражает истину в последней инстанции. Однако очень часто, прислушиваясь к частично или полностью противоположным мнениям, вы обнаружите, что это не совсем так (или даже совсем не так), благодаря чему сможете избежать серьёзных ошибок. Не всегда то, что кажется вам неверным, действительно таковым является. Вспомните хотя бы пару «ярких» картинок из детства, когда вы не послушали родителей, считая, что знаете, как будет лучше, а в итоге стояли, прилипнув языком к заиндевевшему турнику, или лежали с температурой и насморком после декабрьских прогулок без шапки.

Более того, возможность высказаться на совещании, не ощущая спиной холодка начальственного неодобрения, эмоционально разгружает сотрудников. Когда нам не дают вставить и слова, мы чувствуем себя некомфортно, зажимаемся, уходим в себя, у нас портится настроение — поспорить с этим трудно, равно как и с тем, что состояние это естественно не самым лучшим образом сказывается на отношениях с другими людьми, на качестве работы и т. д.

Поэтому, позволяя сотрудникам постепенно и осознанно прийти к согласию на совещаниях, вы разом убиваете нескольких зайцев. Для этого нужно выслушать разные точки зрения и вместе прийти к итоговому решению.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте