HR-Journal.ru :: Как заставить руководителей учиться?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как заставить руководителей учиться?

© 23.03.2015
Марина Осокина

«Весь ужас в том, что у директоров “прочно зацементировалась корона на голове”. И что делать с такими людьми? Как заставить их учиться?»

Об авторе

Марина Осокина. Опыт преподавания — более 20 лет, половина из них пришлась на обучение взрослых. Более шести лет работала бизнес-тренером в оптовых и розничных компаниях, в том числе три года в международных.

Создатель и ведущая тренингов по активным продажам, стандартам обслуживания, KPI, управлению персоналом, а также тренингов по товару (обувь). Программы некоторых тренингов есть на сайте www.marinos.ru.

Профиль автора в LinkedIn.

В последнее время меня волнуют две проблемы — адаптация новых сотрудников и обучение руководителей. На мой взгляд, они связаны напрямую. За адаптацию, как и за микроклимат в коллективе, работоспособность и эффективность подчинённых, отвечает руководитель. А если сам он понятия не имеет, как ускорить адаптацию нового сотрудника или мотивировать опытного, то чего же ждать от его подчинённых?

Пара примеров из моего опыта.

Пример первый. Отдел продаж. Утреннее собрание. Выходит директор по продажам и говорит менеджерам:

— Вы все обнаглели. Почиваете на лаврах. Продажи упали. Куда вы катитесь? Вы что думаете, если я никогда не принимала суровых мер, то вам всё с рук сойдёт?! Всех уволю к чёртовой матери и наберу новых.

Нет, так было не на каждом собрании. Но примерно раз в месяц подобное случалось. Не знаю как другие менеджеры по продажам, а у меня после такого монолога опускались руки. Мне не хотелось работать вообще. Это не мотивировало, так как я всегда работала одинаково хорошо. Первое время меня это даже оскорбляло. А потом в какой-то момент я стала воспринимать это сродни «собака лает — ветер носит». Думаю, другие менеджеры начали относиться к этому так же, причём значительно раньше меня. Вопрос: К чему была та «пламенная» речь начальницы?

Пример второй. Разговор с замом директора по работе с персоналом. Честно скажу, уже не помню, какую именно задачу передо мной поставили — анализ чего-то там. Оцениваю сроки выполнения, учитывая, что у меня ещё есть тренинги, аттестации, посещения магазинов... понимаю, что работа очень кропотливая, требует оценки разных параметров... в общем — затратная по времени. Спрашиваю:

— А когда нужен анализ?

— Вообще-то, вчера.

Как говорится, без комментариев.

* * *

Весь ужас в том, что у директоров «прочно зацементировалась корона на голове». И что делать с такими людьми? Как заставить их учиться? Возможно, конкретно этих — уже бесполезно, а как быть с теми, которые стали руководителями недавно?

В одной книге я наткнулась, как по мне, на замечательную, мысль. Цитата не совсем точная, как вспомнилась: Если человек появился на свет без руки или ноги, то видит, что он другой, не как все, и понимает своё уродство. А вот если человек родился без доброты, умения сопереживать, нежности, то он не видит, что не такой, как все. Отсутствие этих качеств не так очевидно. И тогда он себя считает нормальным, а людей, которые проявляют заботу, внимание, любовь — странными, и даже смеётся над ними, называя это недостатками.

Так же и с компетенциями любого человека в компании. Есть очевидные умения и навыки, вроде способности делать отчёты в Excel, а есть неочевидные — взаимодействие с подчинёнными. Кажется, что не надо никаких специальных знаний: всю жизнь же как-то общался с другими людьми. Возникает иллюзия, или даже правильнее — стойкое убеждение, что этого достаточно. Думаю, именно поэтому в компаниях и выполняется принцип Питера:

В иерархии должностей каждый работник поднимается до той, на которой уже не может справиться со своими обязанностями, то есть оказывается некомпетентным.

Как это происходит на практике? Вот довольно типичные примеры.

Ситуация первая. Лучший сотрудник в магазине, больше всех продаёт, со временем появляются постоянные покупатели, которые приходят именно к нему. Руководство повышает его до старшего продавца, затем делает администратором магазина, а потом управляющим или директором. Налицо карьерный рост. Сотрудник показал себя профессионалом в своей области... Поднявшись по карьерной лестнице, остался он профессионалом? Безусловно! Он знает всё о работе продавца. И даже больше, ведь он освоил ещё и административные навыки: приём товара, инвентаризацию, работу в Excel, составление различных отчётов и тому подобное. Это всё явные вещи. Этому просто пришлось научиться. А вот навыкам взаимодействия с персоналом: формулированию задач так, чтобы сотрудники с энтузиазмом кидались их выполнять, обратной связи, мотивации, делегированию, выращиванию кадрового резерва и подобному, — его кто-нибудь учит? Сам он понимает, что этому тоже надо учиться?

Ситуация вторая. Менеджер по продажам. Лучший в своём отделе: больше всего продаж, больше всего привлечённых клиентов, больше всего VIP-клиентов. Компания растёт, расширяется, открываются новые подразделения. Менеджеру предлагают работу супервайзера — руководить группой таких же менеджеров. Он соглашается. Со временем руководителя отдела продаж повысят до должности коммерческого директора, а нашему менеджеру (теперь уже супервайзеру) предложат стать руководителем отдела. Компания открывает филиал в другом городе — и нынешний руководитель отдела становится директором филиала. Карьерный рост опять налицо. И снова то же самое! Если наш герой понимает, что не знает чего-то, он идёт учиться этому. Но есть вещи, которые не лежат на поверхности.

Хорошо, если в компании есть школа кадрового резерва или корпоративный университет. Если в компании принято обучать руководителей управленческим навыкам, взаимодействию с персоналом. Но порой в компаниях учат только сейлзов — навыкам продаж. Это понимают все. Это нужно, это само собой разумеется. А вот руководители... оказываются неохваченными обучением. Они поднялись до уровня своей некомпетентности. Причём это неосознанная некомпетентность. Очень редкий руководитель понимает, что новая должность требует новых знаний. И тогда он сам идёт учиться, сам читает литературу, проходит мастер-классы и тренинги, то есть занимается своим образованием. Намного чаще происходит так, что у назначенца, как говорится, вырастает корона. И вот такому даже в голову никогда не придёт, что он некомпетентен. Раз повысили, доверили — значит, уже достоин. Уже всё знаю и умею.

И получается замкнутый круг. В компании работают руководители, не осознающие своей некомпетентности. Они не могут работать с персоналом эффективно, а это их главная задача. Руководитель должен достигать поставленных целей в интересах компании, а делает он это через своих подчинённых. Например, план продаж выполняют менеджеры, руководитель должен их организовать и мотивировать на работу. То есть нельзя достичь подобных целей без работы с персоналом. Если руководитель не может мотивировать на работу, то и показатели подчинённых будут ниже, чем могли бы. А это значит, что компания недополучает прибыль.

* * *

Сотрудники в какой-то момент достигают такого профессионального уровня, когда чувствуют себя равными руководителю. И тогда они понимают, что их не устраивает то, как он с ними взаимодействует. Более того, в чём-то они уже разбираются лучше него. Возникает уверенность, что их, таких крутых профессионалов, с руками оторвут другие компании. И всё! Сотрудник увольняется, компания теряет профессионала. И ей всё равно приходится тратиться на обучение.

Был у меня такой печальный опыт: я пришла работать бизнес-тренером в оптовую компанию, торгующую инструментом. Через два года в компании не осталось ни одного сотрудника из группы моих первых стажёров. Получается, что я работала на конкурентов, учила специалистов для них. Но в компании этого не понимали. За два года мои первые стажёры стали профессионалами и с лёгкостью устроились в другие компании, да ещё и клиентов с собой увели. Так некомпетентность руководителя привела к снижению продаж. Но этого в компании тоже не понимали.

Почему? Потому что топ-менеджеры, вплоть до директора московского филиала, выросли в одной компании. То есть при движении по карьерной лестнице они нигде ничему не учились [не понимали, чему нужно] — и получается, что достигли своей некомпетентности (по принципу Питера) ещё на первой её ступени. Так как все вокруг были такими же, то их некомпетентности никто не видел, их благополучно повышали снова и снова, а некомпетентность росла как снежный ком. В итоге появился колосс на глиняных ногах — целая компания с некомпетентным топ-менеджментом.

Как заставить таких руководителей учиться? Вопрос этот, может, и звучит глупо, но сделать это необходимо! Ведь, обучив их, можно изменить корпоративную политику и культуру, снизить текучку, повысить продажи. Это решит множество проблем компании. А для меня этот вопрос давно риторический — ответ на него я и так знаю: учиться идут люди, которые осознают свою некомпетентность.

Но шанс есть. Это грамотный HR-директор, который предложит интересную программу и убедит руководителей, что учиться надо каждый год — чтобы повышать собственную стоимость на рынке труда. Быть может, хотя бы такой уловкой удастся «заставить» их поучиться. Но это только полдела — пойти учиться. Важно, чтобы ещё и преподаватель смог увлечь и мотивировать на получение новых знаний.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте