HR-Journal.ru :: Ждать ли роста текучки в 2015 году?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Ждать ли роста текучки в 2015 году?

© 03.09.2014
Дмитрий Волков, HR-Journal.ru

Так чего всё-таки ожидать от 2015 года: сокращений персонала или роста текучки? В том и другом случаях сотрудники покидают компанию, однако на этом сходства заканчиваются. Сегодня эксперты рисуют для нас портрет текучести — в фас, профиль и три четверти. А похоже ли у них получается — решать вам ;)

Высокая текучка — старинная страшилка для компаний. Чем сильнее течёт, тем нестабильнее организация — во всяком случае, так считается. Эксперты и исследователи играют на нервах работодателя, предрекая рост текучести к 2018 году до впечатляющих 23–24 % — таков глобальный прогноз, подготовленный Hay Group. В отношении России пророчество кассандры ещё печальнее: пик текучки ждёт нас уже в 2015 году, а показатель составит аж 28 %.

Что значат эти цифры для компаний? И стоит ли им верить? А если да, то что нужно предпринять, как вовремя надеть на текучку смирительную рубашку? Примерно такие вопросы мы задали нескольким экспертам в HRM, и вот какие ответы получили.

Татьяна Иваненко, директор по персоналу консалтинговой компании АКС System:

— Начну с того, что «текучесть персонала» многими воспринимается как очень простой показатель, и совершенно напрасно. Вероятно, именно поэтому он так популярен: многим работодателям и даже HR-специалистам кажется, что стоит назвать показатели текучести — и с компанией уже всё ясно. Однако простота эта обманчива. В отличие от советских времён, когда все привычно ориентировались на 6 % текучести как критический порог, по достижении которого у компании начинаются проблемы, сегодня придерживаться столь простых выводов уже глупо. Текучесть персонала — показатель аналитический, сводные данные по компании не столько дают информацию, сколько вызывают вопросы. Чтобы разобраться с тем, что на самом деле происходит в компании, средней температуры явно не достаточно. Нужно анализировать структуру текучести: данные по подразделениям, по сезонам, сравнивать со средними показателями по отрасли, принять во внимание регион, в котором работает компания. Только тогда ситуацию можно прояснить. Проще говоря, нужно уметь собирать данные, и — самое главное — работать с ними, видеть связи и находить закономерности. А как мы это назовём — статистика или big data — это уже не столь важно. Я знаю компании, у которых текучесть в среднем составляет 25 %, и они очень неплохо себя чувствуют, ни о каком организационном кризисе нет и речи — потому что есть разные модели деятельности компании, и текучку надо сопоставлять с другими показателями.

Поэтому когда я слышу, что текучка в какой-то период времени в стране достигнет 20, 30 или даже 40 %, я не особенно пугаюсь. Строго говоря, единственное, на что годны такие обобщённые прогнозы, — это вывод о том, что персонал, возможно, будет вести себя более подвижно в этот период. И ничего более. Ни на какие конкретные цифры, не задав с десяток вопросов исследователям, опираться не приходится. То есть можно просто принять во внимание, что с точки зрения определённой группы исследователей есть такая тенденция. Но в своей операционной деятельности компании стоит исходить исключительно из собственных показателей, выстраивать собственный прогноз. Кроме того, эмпирически и теоретически можно найти оптимальный показатель текучести для каждого подразделения. Например, текучка у сейлзов традиционно выше, чем в финансовом блоке. По отраслям — в рознице: среди всем нам хорошо известных продавцов и кассиров текучка значительно выше, чем, например, в архитектурно-дизайнерском бюро. Поэтому не стоит абсолютизировать этот показатель, факторов очень много.

Конечно, в целом персонал становится мобильнее, чем лет тридцать или пятьдесят назад. И это нормально: мы же не удивляемся, что люди сейчас путешествуют чаще, чем, скажем, в эпоху Средневековья. Не сбрасывая со счетов эту тенденцию, можно сказать, что панацея от повышенной текучки есть. Та же, что и всегда: хорошо продуманная система мотивации, стимулирования и удержания сотрудников, качественный HR-брендинг. Рано или поздно люди увольняются из любых компаний, даже самых замечательных. Но текучка в компаниях, у которых отличная репутация на рынке труда, обычно значительно ниже.

Анна Баковская, HR-эксперт, внешний консультант:

— Если под «утекающими» сотрудниками понимать тех, кто уходит по своей воле, невзирая на желание работодателя удержать этих работников, то я не думаю, что текучка в ближайшие годы так уж сильно вырастет. По крайней мере, в России. Тенденция «утекать» уравновесится в ближайшие год-полтора кризисом российской экономики, свидетелями которого мы всё являемся. А в кризис сложнее найти новую работу — по крайней мере лучше прежней. И даже есть шанс остаться без работы по воле работодателя. Поэтому многие именно сейчас умерят свою тягу к перемене мест и решат переждать, захотят стабильности и предсказуемости. Если говорить об общей тенденции, то «игреки», которых на рынке труда становится всё больше, действительно легко меняют место работы. Но их несознательность часто преувеличивают. Какое бы поколение мы ни взяли, общечеловеческие качества его представителей перевешивают свойства, характерные для конкретной возрастной группы. И было бы ошибкой полагать, что «игреки» живут в некоем вакууме, не читают новостей, совсем не интересуются экономикой. Ещё как интересуются. Поэтому противовесом текучки в ближайшее время будет макроэкономическая нестабильность. Другой вопрос, что многие, я полагаю, предпочли бы текучку экономическому кризису: управленческая проблема, которую можно решать на уровне отдельных компаний, всегда проще, чем проблема макроэкономическая — на последнюю у обычного гражданина и рядового бизнесмена в принципе нет возможности повлиять.

Альбина Насибуллина, HR-директор компании Teleperformance:

— Тенденция рынка такова, что текучесть персонала в 2015 году будет только расти. К работодателю пришли новые работники — из поколения Y — свободолюбивые, импульсивные, лояльность которых непросто завоевать без элемента самореализации в работе. Их не смущают смена трёх компаний за год, нестабильная экономическая ситуация в стране и длительный поиск новой работы, они всегда открыты интересным и выгодным предложениям.

И что же с этим делать?

Компания Teleperformance ответила на этот вопрос пару лет назад. Так как более 75 % персонала — это молодёжь, с новыми ценностями и ориентирами в работе, в сложившихся условиях было не столь сложно привлечь персонал, сколь удержать его. Новичок мог спокойно не выйти во второй рабочий день, если ему не понравился первый. Либо после длительного обучения принять предложение другого работодателя только потому, что тот оказался более гибок в вопросах расписания или максимально возможного размера бонуса... Помимо стремлений к высоким доходам, молодёжь требует гибких рабочих графиков, насыщенной корпоративной жизни, комфортабельных и эргономичных офисов, обучения за счёт работодателя, социальной ответственности бизнеса, компенсаций проезда/обедов/фитнеса... Дисконтные карты, коучинг от руководителя и программы профессионального/карьерного роста, индивидуальный подход к взаимодействию и т. д. Всё это легло в основу нашей новой стратегии управления персоналом. Предоставляя такие преимущества в комплексе, мы не только удерживаем сотрудников, создавая для них комфортные условия труда, но и завоёвываем их лояльность, формируем чувство приверженности к бренду и ценностям компании. В результате, работники чувствует заботу и интерес работодателя к их личным целям, что позволяет им самореализоваться, выполняя ежедневные задачи.

Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом банка «Ренессанс Кредит»:

— В банковской сфере уровень текучести во многом зависит от специфики бизнеса кредитной организации. Так, если банк сосредоточен на работе с физическими лицами, значительную часть персонала составляют специалисты по продажам банковских продуктов и сотрудники call-центра. Это, как правило, начальные позиции, на которые в большинстве своём приходят молодые люди, ещё обучающиеся в вузах. Среди этих работников текучесть всегда довольно высока. В первую очередь это объясняется тем, что молодые сотрудники, имея определённые ожидания и амбиции, готовы к частой смене работы в поисках лучших условий труда.

Кроме того, определённое влияние на показатели текучести оказывают отраслевая и макроэкономическая ситуации. Например, сейчас на фоне ухудшения макроэкономической среды, изменений в банковском секторе и напряжённой геополитической ситуации отток сотрудников из финансовых организаций по собственной инициативе снижается — люди менее активно меняют место работы, им нужна стабильность.

Для решения проблем с текучестью персонала компаниям стоит в равной степени уделять внимание как материальной стороне вопроса, разрабатывая новые подходы к системе компенсаций и льгот, так и нематериальной составляющей. В данном случае речь идёт о различных программах обучения и развития сотрудников, наставничестве, построении матриц карьерного роста, внутрикорпоративных мотивационных проектах, а также об использовании современных технологий в области внутренних коммуникаций. Здесь во многом могут помочь опросы сотрудников, позволяющие оценить реальную степень вовлечённости персонала. На мой взгляд, сотрудник с соответствующей рынку компенсацией, для которого прозрачны цели и задачи компании, которому понятны его роль и известны перспективы карьерного и профессионального развития, вряд ли начнёт задумываться о поиске нового места работы.

Подводим итоги

  1. Так стоит ли ожидать роста текучки в ближайшие годы? Мнения экспертов разделились. В то время как одни согласны, что в 2015 году работники будут чаще менять работодателей, поскольку на рынок труда пришли более подвижные «игреки», другие полагают, что охота к перемене мест у сотрудников в ближайшее время компенсируется стремлением к стабильности: в кризисные времена люди стараются реже менять работу. Некоторые эксперты не доверяют обобщённым прогнозам — считают, что в анализе текучести компаниям надёжнее опираться на собственные данные.

  2. Сводный показатель текучести малоинформативен и требует дополнительного статистического анализа. Поэтому эксперты рекомендуют анализировать данные детально, сравнивая текучесть с другими показателями, выявляя значимые зависимости и факторы. Внутри одной компании показатели текучести разных подразделений чаще всего не совпадают. Кроме того, данные различаются в зависимости от отрасли и региона.

  3. И напоследок две новости от экспертов. Как это водится, хорошая и не очень. Хорошая новость: средство от текучести есть. Новость похуже: средство это непростое, волшебной пилюлей болезнь не лечится. По сути, речь идёт о выстраивании очень качественной работы с персоналом, которая должна включать в себя не только традиционные для большинства компаний привлечение, найм и увольнение, но и целый спектр программ: обучения и развития, мотивации, систему компенсаций и льгот и так далее. Но ведь именно для этого компаниям и нужен HRM, не так ли? ;)

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

23.11 21:02 Bomba
Деловой этикет. (3)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте