HR-Journal.ru :: Елена Осипова: типичная ошибка адаптационных схем – стремление к «бумажной» адаптации...
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Елена Осипова: типичная ошибка адаптационных схем – стремление к «бумажной» адаптации...

© 23.12.2004
HR-Journal.ru

Тема адаптации новых сотрудников продолжает вызывать значительный интерес среди аудитории нашего журнала. Возникают многочисленные вопросы в процессе самостоятельной разработки программ адаптации, начиная от вопросов «с чего начать разработку адаптационной программы?», «как внедрить программу адаптации?», до «как сделать, чтобы она работала?» и «как проверить эффективность адаптации?»

Поэтому сегодня мы представляем Вашему вниманию интервью с Еленой Станиславовной Осиповой – одним из разработчиков методического комплекса «Адаптация новых сотрудников: комплекс методик по сопровождению».

HR-Journal: Елена, как давно Вы интересуетесь проблемами адаптации? Какими аспектами адаптационного процесса доводилось заниматься?

Е.О.: Проблемами адаптации занимаюсь несколько лет, примерно с 2000 года. Достаточно долго занималась рекрутингом – сначала в кадровом агентстве, затем – в крупных компаниях, в качестве внутреннего рекрутера. В первой моей компании была просто колоссальная «текучка»: из примерно двенадцати-пятнадцати принятых через 2-3 месяца оставалось, в лучшем случае, 5-6 человек. Причем это касалось не только сбытовых подразделений, но и таких отделов, как бухгалтерия, маркетинг, юридический отдел. В компании была крайне тяжелая корпоративная культура, и при этом отсутствовала какая бы то ни было адаптационная работа. Скорее, присутствовала «дезаптационная» деятельность. Это было помножено на отсутствие у отдела персонала (довольно большого по численности) реальных полномочий, кроме, разумеется, подбора и кадрового делопроизводства. Все описанные выше особенности пришлось тогда почувствовать, что называется, «на собственной шкуре».

Размышляя о проблемах подбора, разнообразных бедах новых сотрудников, а также в связи с осмыслением нюансов собственного трудоустройства, серьезно заинтересовалась темой адаптации. Потом, работая в других организациях, имела возможность проверить свои гипотезы, сравнить ситуации. В итоге интерес к теме адаптации новых сотрудников только окреп; пришла к убеждению, что даже грамотный подбор – ничто без качественной адаптационной работы в организации.

Впоследствии доводилось заниматься практически всеми аспектами проблемы адаптации – от выяснения степени целесообразности, до оценки эффективности адаптационных схем. В этом и позапрошлом году участвовала в качестве одного из разработчиков в создании универсального методического комплекса, посвященного адаптации новых сотрудников.

HR-Journal: Елена, тема адаптации сейчас – «модная» тема в сфере HRM, интерес к ней велик. При этом разработка и внедрение адаптационных схем – дело непростое. На Ваш взгляд, на каких этапах этой работы могут встретиться наибольшие трудности? Как их можно избежать? Или, хотя бы – минимизировать?

Е.О.: Я бы не сказала, что это просто «модная» тема. Мода, как известно, преходяща. Не думаю, что интерес к теме адаптации столь же кратковременный. Возник он явно неслучайно, всё обусловлено закономерностями развития в России как бизнеса вообще, так и развитием сферы HRM. Важность адаптации не могла быть осознана раньше важности грамотного подбора.

Активно «забираться в умы» и продвигаться тема адаптации стала лишь в последние годы, когда практика начала активно демонстрировать, что просто хорошего подбора недостаточно. Это не значит, что утратила свою актуальность тема подбора: большинство современных тем сферы работы с персоналом – не мода, а результат осознанных потребностей. Просто одни из этих потребностей были осознаны раньше, другие – осознаются только сейчас.

А что касается трудностей... Качественная адаптация – это, в первую очередь, - СИСТЕМА! «Фишечки» и «изюминки» очень важны, но они – вторичны по отношению к системности. А любая система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в итоге - во всём процессе. Поэтому выделить какие-то отдельные проблемные этапы адаптационной работы – сложно. Выражаясь точнее, серьезные проблемы могут «случиться» практически на любом этапе.

Хотя главной бедой можно, пожалуй, считать ошибочность самого подхода. Это – стремление создать этакую стройную вполне абстрактную «бумажную» схему адаптации. Последствия – как у всех «бумажных» схем: они не могут с пользой применяться на практике. Их разработчики, вроде бы, - сугубо практики. Но, разрабатывая свою первую адаптационную схему, они явно начинают тосковать по лаврам теоретиков. В итоге имеем аналог немецкой школы военной стратегии и тактики начала XIX века: «полк №1 движется туда... полк №2 в это время осуществляет маневр такой-то... полк №3 реализует часть операции такую-то...» То есть, в описании всё выглядит очень складно и последовательно, всё предусмотрено и рассчитано. Вот только реальные события не спешат развиваться по красивому сценарию.

HR-Journal: Давайте поподробнее поговорим про «бумажную адаптацию». Что это за беда такая? Все-таки, чем это плохо?

Е.О.: «Бумажная адаптация» - это такой замечательный интеллектуальный продукт, идеально подходящий для отчетности отдела персонала «относительно проделанной работы по направлению «адаптация». Как правило, это адаптационная схема, либо – программа, уделяющая крайне большое внимание стандартизации процесса, его четкой формализации, а если возможно, даже – автоматизации. Большая часть разработанных документов внутри такой схемы (программы) предназначена для письменного заполнения участниками процесса (руководителем подразделения, новым сотрудником, «эйчаром» и т.п.)

Реальное (вербальное) общение в процессе такой адаптационной работы сводится к минимуму. Обычно это «джентльменский набор», включающий в себя вручение различных «корпоративных буклетов», «корпоративных тетрадей», «памяток для персонала группы компаний «Такой-то» и т.п., а также – несколько фраз общего характера, и в дальнейшем, - еще один-два кратких формальных блока общения. Основной же сбор информации и контроль процесса осуществляется в таких случаях в письменном виде.

Привлекательность такого подхода понятна: всё происходит тихо, мирно, благородно. И, как бы даже – почти без нашего участия. Просто добавляется к еженедельной рутине еще несколько «бумажек». Руководитель подразделения как-нибудь переживет, да и эйчар справится – ему к бумажкам не привыкать.

Проблема в том, что адаптация, как это не прискорбно, - очень личностный процесс. Он может быть формализован и «автоматизирован» лишь в отдельных своих моментах, а именно – на этапе фиксирования промежуточных либо итоговых результатов HR-менеджером, отвечающим за процесс адаптации (только им, а не руководителем и не самим новым сотрудником!), и на этапе подготовки соответствующей отчетности.

Что еще можно сделать из таких «диспозиционных» моментов? Можно и нужно прописать примерную периодичность контактов, интервью менеджера, ответственного за адаптацию, с участниками процесса: то есть, с новым сотрудником, с руководителем его подразделения (разумеется, в большинстве случаев интервьюировать их следует по отдельности). Можно и нужно обозначить важные блоки информации, которые не худо бы прояснить в процессе общения.

Но, так как сама адаптация – очень живой и подвижный процесс, в который вовлекаются довольно глубокие личностные слои, то реальная адаптационная работа, разумеется, отнюдь не сводится к формальному заполнению бумажек. Это было бы проще всего, но в таком случае, вместо качественной адаптации вы обязательно получите формальное «бумагомарание».

Не случайно в методическом комплексе «Адаптация новых сотрудников» мы подчеркиваем приоритетность устных интервью. Поэтому комплекс включает в себя, кроме «бумажных» бланков для фиксирования результатов, значительное количество примерных схем интервью как для руководителей подразделений, так и для новых сотрудников на различных этапах адаптационного процесса, плюс опросник для увольняющихся. Такой вербальный контакт дает попутно еще и возможность получения невербальной информации. Разумеется, все это должно реализовываться отличным интервьюером, способным устанавливать качественный контакт с собеседником.

Главная беда «бумажных» адаптационных комплексов выявляется на этапе проверки и оценки их эффективности. Вот тут-то, после довольно значительной проделанной работы и выясняется, что эффективность адаптации по-прежнему низка, либо – увеличилась незначительно.

То есть, созданная «бумажная» адаптационная схема – красивая и четкая, выглядит логично и правильно. Но чересчур формализованная система адаптации дает столь же формальный результат, не влияя на реальность.

В сфере HRM есть направления, где формальность оценок и стандартизованность применения – важное условие успешности и объективности. Например, при аттестации, оценке персонала. Но ошибочно относить сюда же адаптацию. Здесь, как уже отмечалось выше, могут быть формализованы лишь отдельные моменты.

HR-Journal: Какие-то еще типичные ошибки, заблуждения относительно адаптации?

Е.О.: Из типичных заблуждений, пожалуй, уже несколько отходящее в прошлое (надеюсь, что не проявляю здесь чрезмерного оптимизма) убеждение, что «нормальным сотрудникам никакая адаптация не нужна, потому что нормальные люди сами адаптируются, а кто не смог – то просто «не наш человек».

Думаю, что комментарии тут излишни. «Ликбезу» по этому поводу сейчас посвящено большое количество материалов как в сети, так и в бумажных СМИ.

HR-Journal: Елена, а в каких случаях (если такие есть) адаптационная программа не нужна?

Е.О.: Почему же, есть. Только давайте сначала разведем понятия «адаптационная программа» и «адаптационная работа». Все-таки, это не одно и то же.

По крайней мере, есть случаи (и их немало) где не требуется специальной формализовано разработанной адаптационной программы. В первую очередь, это совсем небольшие организации – где всего работает 3-5, 8-10 человек. По статистике, именно таких компаний – большинство. Просто «на слуху» у нас именно крупные компании.

Разумеется, в маленьких компаниях не нужна многоэтапная адаптационная схема, четко регламентирующая минимальное количество бесед с адапт-менеджером либо наставником – там и так все процессы, как говорится, «на виду». Впрочем, это не значит, что сама адаптационная работа в таких организациях не нужна. Просто все там происходит быстрее, динамичнее и нагляднее. И все «дефекты», равно как и достижения адаптации в таком маленьком коллективе будут видны непосредственно, и очень скоро.

Поэтому, хотя бы в голове у руководителя такой организации все-таки должно быть четкое представление о том, что он хочет получить в итоге. А вот специально «прописанные» адаптационные схемы при этом вполне могут отсутствовать.

А более крупным организациям, если задумываться о результате, то не избежать «медитации» на тему тщательно продуманной поэтапной адаптации новых сотрудников.

HR-Journal: Что бы Вы посоветовали тем, кто вплотную столкнулся с проблемой адаптации, и вынужден разрабатывать и внедрять адаптационные схемы?

Е.О.: По большому счету – посоветовала бы (точнее, пожелала бы) три вещи: терпения, вдумчивости и серьезного неформального отношения к этому делу.

А из более конкретных рекомендаций могу дать следующие:

Сначала уделите некоторое время своей теоретической подготовке по вопросам адаптации. В конце концов, вспомните студенческие годы и подготовку к написанию дипломов, рефератов: найдите в сети и в «бумажном» варианте все, что сможете найти по вопросам адаптации. Только ваш подход к вопросу уже не должен быть «студенческим». Проявите критичность и самостоятельность. Соотносите полученную информацию со своим опытом, мысленно «примерьте» на свою организацию. Уже через несколько статей и книжек вы почувствуете, что лучше ориентируетесь в проблеме, а еще через некоторое время поймете, что уже можете «отличать зерна от плевел» и что с какими-то авторами вы не согласны. По хорошему, нужную информацию можно собрать и обработать за неделю, максимум – за две, если подойти к проблеме правильно.

Далее. Вся эта информация, что поместилась и естественно систематизировалась у Вас в голове, должна рассматриваться не отвлеченно, теоретически, а применительно к вашей конкретной организации. Постоянно соотносите – что вам подойдет, а что – нет, и почему. Это и будет – осознанное отношение к проблеме. Только старайтесь, по возможности, избегать стереотипов (как своих, так и чужих) – чужие «костыли» вам все равно не помогут, а свои заводить, быть может, еще рановато?

Четко поставьте цели и сформулируйте задачи. К чему должна приводить «в идеале» именно ваша программа адаптации? Если отвлечься от максимально общей формулировки типа «в итоге сотрудники должны быть лучше приспособлены для успешной и эффективной работы в организации», то сами-то задачи могут быть вполне различны в разных компаниях. Определите, в чем состоят задачи именно разработанной вами адаптационной схемы.

Продумайте модель адаптации, на чем она будет основываться, чтобы вы могли быть уверены, что нужный вам результат в принципе возможен.

Каждое прописанное вами положение должно быть хорошо продуманным и неслучайным в программе (не надо вставлять пассажи просто потому, что «красиво звучат»). Кроме того, каждое положение обязательно должно иметь четкую привязку к последующей реализации: КТО, КАК и КОГДА будет это делать. И как можно будет проконтролировать результат.

Четко определите сроки всей программы, а также – её отдельных этапов. Отдельно – сроки внедрения, и сроки оценки эффективности.

Учтите четкую связь подбора и адаптации: если подбор неграмотный и некачественный, то бесполезно тратить время и силы на адаптацию таких «жертв подбора». Убедитесь, что ваши проблемы – именно в адаптации, а не в подборе.

Отдельно – по эффективности программы. Кто и как будет отслеживать эффективность вашей адаптационной программы. Если сможете – заранее предусмотрите внесение изменений в схему – чтобы в случае чего вам не пришлось переделывать всю программу полностью, вызывая негативные реакции со стороны тех, кто только-только приспособился к предыдущему варианту программы.

То есть, в идеале – должна быть возможность изменять одни блоки адаптационной программы, не затрагивая (или минимально затрагивая) остальные. Некоторая автономность блоков очень желательна (разумеется, имеются ввиду случаи, когда дефекты имеют лишь отдельные компоненты программы, а не случаи, когда «никуда не годится» вся программа). Точно также, лучше, если адаптационные мероприятия, реализуемые различными участниками процесса, будут более-менее независимыми друг от друга. Чтобы не было эффекта «последовательного соединения электрической цепи» - и сбой на одном участке не привел в итоге к неудовлетворительному результату всего процесса.

И последнее. Даже при хорошо поставленной адаптационной работе определенный процент «отсева» все равно будет. И он необходим. А стопроцентный результат возможен лишь при фальсификации данных.

Кроме того, хорошая адаптационная работа вовсе не означает, что из такой организации никто (или почти никто) не увольняется. Заранее смиритесь – ведь люди уходят из организации не только потому, что не адаптировались. Это – лишь одна из многих причин.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте